Bài đăng này là một phần của loạt bài “Làm thế nào để trở thành một con người tốt hơn” của TED, mỗi bài có một phần lời khuyên hữu ích từ những người trong cộng đồng TED
Bạn có nhớ ngày đó vào tháng 11 năm 2018 khi 20.000 nhân viên rời Google để phản đối việc xử lý các khiếu nại quấy rối tình dục tại công ty không?
Cuộc biểu tình diễn ra kịch tính, gây xôn xao dư luận và được thực hiện như một tín hiệu rõ ràng rằng nhân viên đã không còn được quan tâm và giá trị của họ ở bên ngoài cửa nơi làm việc. Đó cũng là ngoại lệ chứ không phải là quy luật. Mặc dù chắc chắn dũng cảm, nhưng nhân viên của Google cảm thấy đủ an toàn để tổ chức đình công phản đối mà không sợ bị trả thù. Ngay cả khi họ mất việc, họ vẫn có khả năng tuyển dụng cao ở một nơi khác. Không phải ai cũng có được sự xa xỉ đó, và không phải ai cũng cảm thấy hài lòng khi lên tiếng tại nơi làm việc.
Khi chúng ta cảm thấy tâm lý không an toàn hoặc không được đánh giá cao, chúng ta phản đối một cách lặng lẽ và thường vô thức.
Hành động rời công việc chính thức với tư cách một nhóm để thể hiện sự không đồng tình hoặc rời khỏi nơi làm việc để bắt đầu một cuộc đình công. Thay vào đó, sự phản đối vô hình bằng chính trái tim bằng chính đôi bàn tay và bằng tiếng nói của chúng ta.
Nhưng hãy thành thật mà nói: Tất cả chúng ta đều đã thử sức ở một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình, phải không?
Khi chúng ta cảm thấy tâm lý không an toàn hoặc không được đánh giá cao, chúng ta phản đối một cách lặng lẽ và thường vô thức. Có lẽ chúng ta ngừng cố gắng trong công việc. Hoặc có thể chúng ta hành động theo những cách làm suy yếu khả năng lãnh đạo hoặc hành động chống lại các mục tiêu của tổ chức một chút. Chúng ta trở nên không gắn kết hoặc chủ động không gắn kết.
Vì vậy, nếu bạn là một nhà lãnh đạo và muốn tránh các cuộc phản đối hay đình công hoặc kiểm tra trước khi chúng trở thành vấn đề trong tổ chức của bạn, có ba điều bạn có thể làm.
1. Xóa bỏ rào chặn giao tiếp
Việc trì hoãn hay đình công hay không rời bỏ công việc xảy ra khi chúng ta cảm thấy mình không được lắng nghe hoặc không được tôn trọng hoặc xem xét. Hầu như tất cả chúng ta đều đã có những ý tưởng bị loại bỏ hoặc bị bỏ qua tại nơi làm việc. Khi nó xảy ra, chúng ta có xu hướng coi đây là một mối đe dọa về vị trí. Một số người trong chúng ta phản ứng bằng cách đóng cửa và tắt máy khi chúng ta cảm thấy rằng chúng ta không thuộc về mình hoặc rằng chúng ta không quan trọng. Và chúng ta ngừng quan tâm nhiều đến công việc của mình và quan tâm nhiều đến những người xung quanh.
Khi tôi là một người quản lý mới , tôi nhớ một lần tôi đã gặp phải điều này. Tôi đã hỏi một đồng nghiệp với hàng chục năm kinh nghiệm làm việc để đưa ra đề xuất về một vấn đề mà cô ấy đưa ra cho tôi. Trong khi cô ấy tìm kiếm câu trả lời, chúng tôi đứng đó trong im lặng. Sau một lúc dừng lại, cô ấy nhìn lên và nói với tôi, “Tôi chưa bao giờ được hỏi bây giờ tôi nghĩ gì trong công việc.” Thái độ của cô ấy thật bi thảm, và tất cả đều quá bình thường.
Để tránh cạm bẫy này, chúng ta cần liên tục mời mọi người phát biểu tại nơi làm việc và biến những lời mời này trở thành một phần thông lệ trong cách chúng ta gắn kết với nhau ở nơi làm việc. Điều này đặt ra nền tảng quan trọng cần thiết cho những thời điểm mà mọi người muốn lên tiếng về những vấn đề mà ban quản lý có thể khó nghe.
Trong khoảnh khắc mong manh đó khi mọi người có đủ can đảm để thách thức chúng ta, các nhà lãnh đạo cần phải đón nhận họ vì điều đó và đáp ứng.
2. Hãy phản hồi
Bị lùi lại bởi quy mô và cường độ của các cuộc biểu tình vào năm 2018, Giám đốc điều hành Google Sundar Pichai đã có một lựa chọn. Anh ta có thể trả lời theo cách có thể đóng lại cánh cửa cho những người đang hành động phù hợp với giá trị của họ hoặc anh ta có thể chọn cách mở rộng hơn.
Phản ứng công khai của anh ấy không phải là phòng thủ. Anh ấy đã gửi một email đến toàn thể công ty, nói rằng anh ấy hiểu sự tức giận và thất vọng mà nhiều người trong số họ cảm thấy vì anh ấy cũng cảm thấy nó. Và nói rằng anh ấy hoàn toàn cam kết đạt được tiến bộ về một vấn đề đã tồn tại quá lâu trong xã hội và cả tại Google. Phản ứng công khai của Pichai thật đáng ngưỡng mộ, nhưng liệu các cuộc biểu tình có hiệu quả hay không vẫn là một câu hỏi bỏ ngỏ.
Nhưng việc kiểm tra vô hình khó nhận thấy và giải quyết hơn nhiều so với một cuộc buổi tình 20.000 người. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo phải chủ động làm việc với tổ chức mở. Họ cần đặt câu hỏi, mời ý kiến đóng góp và thúc đẩy xung đột sáng tạo. Và trong khoảnh khắc mong manh đó khi người ta có đủ can đảm để thử thách chúng ta, chúng ta cần đón nhận họ vì điều đó và đáp lại. Bởi vì chỉ nghe mọi người nói thôi là chưa đủ – lời nói mà không có hành động tạo ra sự hoài nghi và để lại hạt giống cho những lần đi dạo và kiểm tra trong tương lai.
Bây giờ khi các nhà lãnh đạo và nhân viên đang ở trên cùng một chiến tuyến, hành động là bước tiếp theo tự nhiên.
Chúng ta có thể thống nhất ngay cả khi bất đồng quan điểm không? Hay chúng ta sẽ cho phép các mối quan hệ của mình trở nên không thừa nhận và giá trị của chúng ta trở nên bị thừa thải?
Nhưng đây là vấn đề: Chúng tôi không phải lúc nào cũng đồng ý. Đôi khi các đề xuất của nhân viên sẽ đưa ra những vấn đề mà các nhà lãnh đạo không đồng ý, và trong khoảnh khắc mong manh đó, chúng tôi sẽ xác định loại văn hóa nào chúng tôi sẽ có. Chúng ta sẽ tham gia vào đối thoại và tranh luận chứ? Chúng ta có thể thống nhất ngay cả khi bất đồng quan điểm không? Hay chúng ta sẽ chọn bỏ qua sự khác biệt của mình, cho phép các mối quan hệ của chúng ta trở nên không thừa nhận và giá trị của chúng ta trở nên thừa thải? Nó sẽ là cái nào?
Ít nhất, chúng ta có thể có một cuộc đối thoại. Chúng tôi có thể cố gắng giải quyết những khác biệt của mình và tìm ra một số điểm chung mà ngay cả khi điều đó không lý tưởng cho bất kỳ bên nào thì một bên cũng có thể chấp nhận được. Tuy nhiên, đôi khi điều đó quá khó; điểm chung đơn giản là không thể tìm thấy. Ở nơi khó khăn đó, chúng tôi có ba sự lựa chọn.
Đầu tiên, nếu cảm thấy không thể sống được với giải pháp này, chúng ta có thể chọn rời khỏi công ty và tìm những nhà tuyển dụng có giá trị phù hợp hơn với giá trị của chúng ta. Thứ hai, chúng tôi có thể chọn ở lại với công ty. Chúng tôi có thể chia nhỏ, tiếp tục làm tốt công việc và tìm thời gian để giải quyết vấn đề một lần nữa trong tương lai. Thứ ba, chúng ta có thể xem xét một chiến thuật từ Jeff Bezos của Amazon. Anh ấy sẽ nói, “Hãy không đồng ý và giải quyết vấn đề trực tiếp.” Anh ấy sẽ hỏi nhóm của mình, “Nhìn này, tôi biết chúng tôi không đồng ý ở đây nhưng bạn sẽ đánh cược với tôi về nó chứ? Chúng ta có thể không đồng ý và vẫn cam kết không? ”Bây giờ bạn không thể làm điều này mỗi lần. Nhưng nếu nguồn tin cậy đủ sâu, bạn có thể tôn trọng thừa nhận sự khác biệt của mình trong những vấn đề quan trọng mà bạn không thể tìm thấy sự đồng thuận. Bạn không rời bỏ hoặc nghỉ việc.
Bất kể bạn đưa ra lựa chọn nào, bất kỳ lựa chọn nào trong số đó đều tốt hơn so với phương án kiểm tra, đó là con đường chắc chắn dẫn đến sự sụp đổ của tổ chức và sự khốn khổ trong nghề nghiệp.
Khi tất cả mọi người đều có thể mang toàn bộ trải nghiệm cuộc sống của mình, chúng ta có rất nhiều điều để cống hiến cho nhau.
3. Nhắm mục tiêu cao hơn
Có vẻ như chúng ta đang đặt một ngưỡng thấp nếu chúng ta chỉ cố gắng tránh từ bỏ và đình công phản đối? Chúng ta không nên phấn đấu nhiều hơn sao? Chúng ta không nên khao khát mời mọi người mang toàn bộ bản thân của họ vào làm việc sao?
Khi tất cả mọi người đều có thể mang toàn bộ trải nghiệm cuộc sống của mình, chúng ta có rất nhiều điều để cống hiến cho nhau. Chúng tôi không chỉ là tổng sốcác bản tóm tắc của chúng tôi.
Joan Bohan là giám đốc tài chính của Disney Europe. Cô ấy cũng là một người mẹ, và con trai Roman của cô ấy mắc chứng khó đọc. Bạn có biết rằng cứ 10 người thì có 1 người sống chung với chứng khó đọc? Đó là một số lượng khổng lồ để phục vụ cho một công ty như Disney. Vì vậy, khi Disney công bố một cuộc thi nội bộ cho những ý tưởng kinh doanh mới và có tác động, Joan đã nộp đơn. Cô đã nghe nói về những sửa đổi có thể giúp những người mắc chứng khó đọc dễ đọc hơn – những thay đổi như phông chữ khác và lớn hơn; khoảng trống rộng hơn giữa các chữ cái; cai trị giữa các dòng. Ý tưởng của cô đã được đưa vào thực tế. Và bởi vì Disney đã mời Joan mang toàn bộ bản thân của cô ấy vào công việc và tất cả những điểm mạnh, giá trị, niềm đam mê và kinh nghiệm độc đáo của cô ấy – không chỉ là lý lịch tài chính của cô ấy – nên giờ đây họ có thể phục vụ hàng triệu người mắc chứng khó đọc tốt hơn.
Nếu điều này – giao tiếp không bị cản trở, trở nên nhạy bén, hướng tới mục tiêu cao hơn – tất cả đều có lợi cho bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn nên bắt đầu từ đâu?
Ari Weinzwig, Giám đốc điều hành của Zingerman's Deli, thích nói rằng thành công không có nghĩa là bạn không gặp vấn đề - nó chỉ có nghĩa là bạn có những vấn đề tốt hơn.
Đây là một cách nhanh chóng để bạn tìm hiểu.
Vào sáng thứ Hai, tôi muốn bạn đi làm, nói chuyện với 10 người khác nhau trong tổ chức của bạn – trực tiếp hoặc trực tuyến – và hỏi họ câu này: “Chúng ta không nói về điều gì ở đây mà chúng ta thực sự nên nói Về?”
Bạn có thể sẽ trải qua một trong những khoảng lặng khó xử đó, và điều đó không sao cả. Họ có thể sẽ đến với bạn sau đó với một câu trả lời. Nhưng nếu không ai có bất kỳ câu trả lời nào, thì có thể tổ chức của bạn đã bị chặn. Tuy nhiên, bằng cách đặt câu hỏi này, bạn đã báo hiệu một sự cởi mở để tiếp tục và tiếp tục đặt câu hỏi.
Ari Weinzwig, Giám đốc điều hành của Zingerman’s Deli, thích nói rằng thành công không có nghĩa là bạn không gặp vấn đề – nó chỉ có nghĩa là bạn có những vấn đề tốt hơn. Mong muốn cuối cùng của tôi dành cho bạn là bạn có thể giải quyết vấn đề tốt hơn cho tổ chức của mình bằng cách bỏ chặn giao tiếp, trở nên nhanh nhạy và hướng tới mục tiêu cao hơn.
Khi ngày càng có nhiều người cởi mở và bắt đầu chia sẻ nhiều hơn về bản thân, ý tưởng và các dịch vụ độc đáo của họ, theo thời gian, bạn sẽ có một vấn đề mới tốt hơn – khai thác tất cả năng lượng và sự sáng tạo của họ.
